Sony-Columbia Pictures: Lecciones de una adquisición en el extranjero
| |||||
Abstract The case discusses the acquisition of the US-based Columbia Pictures (now known as Sony Pictures Entertainment) by Sony Corporation, Japan. The case focuses on the various problems faced by SPE on account of poor corporate governance, mismanagement and differences between the Japanese and American management cultures, in the first five years after Sony's acquisition of it. It examines the various initiatives taken by Sony to revive the financial and business performance of SPE. The case explores the future of SPE in the light of its failure to realize the synergies identified prior to the acquisition, the highly risky movie business and impending problems at Sony's electronics division. |
«Es un fallo de criterio japonés y un fallo de gestión americano» - Un inversor de Sony comentando la fusión Sony-Columbia. La adquisición y los problemas El 25 de septiembre de 1989, Sony, el gigante japonés de la electrónica, adquirió la empresa estadounidense Columbia Pictures Entertainment (Columbia), que también incluía TriStar Pictures, pagando por ella 4.800 millones de dólares (3.200 millones en efectivo y asumiendo una deuda adicional de 1.600 millones de dólares). Los analistas del sector consideraron que el coste de adquisición de 27 dólares por acción pagado por Sony era muy elevado en comparación con la cotización de la acción de Columbia a principios de 1989, que era de 12 dólares. Además, Sony pagó 22 veces más que los flujos de caja anuales de la empresa en el momento de la adquisición.
Aparte de esto, unos costes constantemente en
alza y las bajas en la alta dirección se sumaron a los problemas del negocio
cinematográfico de Sony. El resultado fue que en noviembre de 1994, en su informe financiero trimestral, Sony tuvo que anunciar una cancelación en libros de 2.700 millones de dólares de sus inversiones en Columbia, así como 510 millones de dólares de pérdidas de explotación (derivadas de operaciones de Columbia en aquel trimestre). Para el ejercicio económico cerrado a 31 de marzo de 1995, Sony comunicó unas pérdidas netas de 293.360 millones de yenes, en comparación con unos beneficios netos de 15.300 millones de yenes en el ejercicio fiscal de 1994 (véase la Tabla 1). La cancelación y las pérdidas fueron un duro golpe para los accionistas de Sony, y los analistas del sector preveían la salida de Sony del negocio del cine, ya que no había conseguido potenciar las sinergias esperadas con la adquisición. Pero Sony no abandonó el negocio cinematográfico, sino que reforzó su compromiso de tener éxito en el mismo mediante toda una serie de cambios en la dirección y la reestructuración del negocio a partir de mediados de los años noventa. En vista de esto, los observadores del sector estaban expectantes por ver si Sony conseguiría romper el mito de que las empresas japonesas no podían tener éxito en Hollywood. Tabla 1 Los antecedentes SONY Columbia Pictures Razones para la adquisición El «Blues» de la postadquisición El gobierno de la empresa La gestión Las diferencias culturales Los esfuerzos para la reanimación La revitalización de SPE ¿Las sinergias de la adquisición eran reales? Anexo 1 Anexo 2 : Clasificación de Sony por taquilla, 1995-1997 Anexo 3 Anexo 4
| ||||
Case Code BSTR119 Issues Cross-border Acquisition, Cultural Mismatch | |||||
| Keywords Sony Corporation, Columbia Pictures, Cross-border Acquisition, Corporate Governance, Financial Mismanagement, Cultural Mismatch, Sony Pictures Entertainment, Convergence, MGM | |||||
To Download this case (No. OSBSTR119 ) click on the link
below, and select the case
from the list of available
cases:
» Case Studies Collection
» ICMR Home
»How To Order
Prices:
For delivery in Electronic
Format: Rs. 500 (Approx.
11.5 $ / 6.5 £ /10.0 €)
For delivery through courier
(within India) : Rs. 225
